中国国有外贸企业的再集团化

近几年，一批地方国有外贸企业开始重新整合。江苏将苏豪、海企、汇鸿、惠隆、舜天等省属企业纳入新的苏豪控股，重庆将对外经贸集团与千信集团重组，湖南组建国际贸易集团，湖北、河南等地也在重新配置省属国际贸易、供应链和海外经营资源。沉寂多年的“国贸集团”，重新成为地方国企改革中的一个重要组织形态。

如果只看公开表述，这些重组很容易被归入做大做强、专业化整合、提高国际竞争力一类改革。但企业重组很少只有一个原因。2022年以来这一轮国有外贸企业再集团化，既有处理存量问题的现实需要，也有传统贸易商业模式变化的压力，国际贸易环境的变化又提高了跨国经营的门槛。过去依靠一般商业能力就能维持的贸易生意，正在越来越多地依靠资金、物流、数据、风险管理和海外网络的共同支撑。

再集团化因此有其现实基础。问题在于，把几家公司合在一起并不困难，真正困难的是合并以后能不能降低成本，能不能把分散的资源变成新的经营能力。规模可以通过行政重组迅速扩大，规模经济却只能在经营中形成。

一、为什么又开始组建国贸集团

首先需要看到一个并不复杂、却容易被宏大叙事掩盖的现实。疫情以后，国内经济进入调整期，不同行业经营压力增加，一些传统国有外贸企业受到的影响尤其明显。地方国资体系中的外贸企业历史来源不同，有的掌握大宗商品资源，有的拥有稳定的产业客户，有的依靠传统轻工、纺织和机电出口，还有一些企业业务萎缩，人员和历史包袱较重。几家同属一个地方国资体系的贸易企业，经营状况可能相差很大。

继续维持若干独立法人和完整管理体系，未必是最经济的选择。从地方国资管理的角度看，以经营状况较好的企业为主体，把相对困难的企业、业务和资产重新组合，是一种很现实的处理办法。管理主体可以减少，信用和融资资源可以集中，困难企业也获得了重新调整业务和人员的机会。“以强带弱”未必具有充分的企业经济学依据，却很容易成为存量改革中的现实选择。

这种安排不能与竞争力提升混为一谈。一家赚钱的企业和一家亏损的企业合并，利润不会因为工商登记发生变化而自动增加。原来的债务、人员、低效业务和管理成本依然存在，经营较好的企业还可能承担新的负担。以强带弱可以解决一部分历史问题，却不能成为长期经营模式。如果长期依靠集团内部利润转移维持缺乏竞争力的业务，结果很可能不是弱企业变强，而是好企业受到拖累。

近年来国资改革本身也在改变贸易企业的经营环境。单纯依靠营业收入做大规模的贸易模式越来越难以为继，融资性贸易、空转贸易以及与主业缺少联系的贸易受到更严格约束。过去一些企业可以依靠资金、信用和商品流转迅速扩大收入，现在需要回答一个更具体的问题：除了买进卖出，企业究竟为产业链提供了什么。

这一变化使地方国资面临的存量问题和国贸企业面临的转型问题碰到了一起。地方国资需要解决的是现有企业怎么办，新成立的集团最终要回答的却是合并以后为什么会经营得更好。前一个问题可以通过行政重组解决，后一个问题只能由市场检验。

二、传统外贸公司的生意变了

过去相当长时间里，外贸是一门可以依靠一般商业规律获得稳定利润的生意。海外客户、国内供应商、进出口资质、银行信用、报关物流和外语人才都具有一定稀缺性。贸易公司掌握这些资源，在生产企业和海外市场之间搭起桥梁，就可以从信息差、渠道和资金周转中获得收益。

这些条件已经发生很大变化。生产企业越来越多地直接进入国际市场，银行、物流、报关、保险等专业服务高度社会化，跨境电商降低了寻找客户的成本，数字平台使价格更加透明，人工智能又在降低市场调查、翻译、合同处理和客户开发的成本。过去支撑传统外贸公司的许多能力，正在从企业内部的专有资源变成市场上可以购买的普通服务。

如果一家贸易公司的主要价值只是帮助生产商找到海外买家，它被生产企业绕过的可能性越来越大。单纯依靠买进卖出的价差，也越来越难覆盖大型组织的人员、资金和管理成本。国有外贸企业近年来频繁使用供应链、产业链、物流、金融、海外仓、资源配置和综合服务这些概念，并不只是经营语言发生了变化。贸易企业需要进入交易的上下游，从采购、库存、运输、融资、风险管理乃至海外渠道中重新寻找价值。

国际贸易本身又变成了一项更重的生意。过去企业进入一个市场，首先计算价格、关税、运输成本和汇率。今天这些因素仍然重要，出口管制、经济制裁、投资审查、原产地规则、碳排放、数据合规、供应链溯源和技术标准却越来越可能决定一笔交易能否完成。红海航运受阻、俄乌冲突后的制裁体系、中美经贸关系变化以及欧美产业政策调整，都在增加国际经营的不确定性。

全球化并没有结束。变化更多发生在全球贸易的组织方式上。企业过去主要寻找成本最低的供应商和生产地点，现在还要考虑运输线路能否替代、结算是否安全、关键供应商是否可能受到制裁、原产地安排是否稳定，以及供应链受到冲击以后能否迅速找到替代方案。效率仍然重要，安全、韧性和合规已经进入企业的日常成本。

跨国经营的固定成本随之提高。企业真正进入哈萨克斯坦、巴西或者中东市场，需要的并不只是一个办事处。客户信用、当地法律、税务、银行结算、汇率管理、仓储物流、保险、政府关系、售后服务和人员管理构成了一整套经营体系。业务规模很小时，这套体系非常昂贵；达到一定规模以后，固定成本才可能被摊薄。

国贸集团重新出现的经济基础正在这里。过去几家公司可以分别做自己的进出口业务，现在如果仍然分别建设海外机构、信用数据库、法律团队、风险系统和数字平台，成本越来越高。由集团建设一部分公共基础设施，再由不同专业公司使用，理论上可以降低单位经营成本，也可以使原来规模不足的专业企业进入更复杂的海外市场。

传统外贸公司的价值也由此发生变化。过去主要依靠信息差赚钱，今后更多要依靠降低整个供应链的成本和不确定性获得收益。企业从“找到一笔生意”走向“组织一笔生意”，再进一步走向长期组织跨国供应链，所需要的资本、人才和组织能力已经完全不同。

三、规模扩大为什么未必带来效率

问题也恰恰出在这里。企业规模可以通过重组迅速扩大，规模经济却不能通过行政命令产生。

五家企业变成一家集团，营业收入、资产和进出口额可以在财务报表上立即相加，客户不会因此自动共享，采购渠道不会自动打通，银行授信也未必能够简单相加。两套信息系统可能多年不能兼容，不同企业的管理制度、薪酬体系和风险偏好也可能长期并存。资产整合完成以后，企业经营层面的整合才刚刚开始。

贸易企业与一般制造企业还有一个重要区别。它最重要的资产往往不是厂房和设备，而是人、客户、信用、经验以及长期形成的专业知识。很多资源附着在具体团队和组织关系上，无法像土地、仓库一样完成产权划转以后立即投入统一使用。

不同贸易企业之间的差异尤其明显。做铁矿石的团队熟悉矿山、海运、港口、库存、期货和钢厂，做服装出口的团队熟悉设计、打样、供应商、交期和品牌客户，汽车出海需要处理认证、经销网络、售后、备件和当地金融。企业之间差异越大，潜在的资源互补可能越明显，真正整合起来也越困难。

这种差异没有必要全部消除。恰恰相反，它构成了贸易企业的专业能力。集团化真正需要解决的，不是让不同企业逐渐做成同一种业务，而是让它们共享那些可以共同使用、过去又需要重复建设的资源。一个海外机构、一套信用体系、一个资金平台、一套风险管理和数字系统，如果能够同时服务矿产、农产品、机电、汽车等不同业务，集团才开始获得超出单个企业的价值。

这比单纯扩大同一种业务的规模更重要。钢材、农产品、汽车和机电产品即使属于同一个集团，如果资金、客户、数据、物流和海外机构仍然各自运行，集团化带来的主要变化可能只是报表合并和管理层级增加。资产集中不等于资源共享，资源共享也不等于形成新的能力。

成本因此成为判断这一轮整合成败的关键。大型集团可以集中采购银行、保险、物流和法律服务，可以共同使用海外办公室、市场研究、信用调查和信息系统，过去几家公司分别承担的固定成本有机会转化为集团的一套公共成本。业务规模足够大以后，国际经营中一些昂贵的专业能力才值得长期建设。

组织扩大也会提高另一部分成本。管理层级增加，信息传递距离变长，内部协调和审批更加复杂。总部为了控制风险倾向于增加制度，业务部门为了抓住市场机会要求更多授权，两者之间的矛盾始终存在。如果集团扩大以后，每一笔业务仍然需要层层审批，专业贸易公司原有的市场反应速度可能反而下降。

国贸集团有没有规模经济，最终取决于共享资源节约的成本和新增收益，能不能超过集团化提高的管理与协调成本。这也是资源整合最容易被忽略的一面。把资源放在一起只是开始，真正重要的是整合以后能否以更少的资本、更低的管理费用和更小的风险完成同样规模的业务。

判断整合是否成功，也就不能主要看资产规模、营业收入和进出口额。更值得观察的是同样一千亿元贸易额需要多少员工、占用多少资本、产生多少管理费用和经营现金流，存货和应收账款周转是否改善，集团承担了多少价格、汇率和信用风险。人均创利、净资产收益率、资金周转、管理费用率和风险调整后的收益，远比营业收入排名更接近企业经营的真实情况。

贸易天然容易做大营业收入。一笔商品可以经过多次买卖形成很大的流水，营业收入与真正创造的价值并不总是成比例。如果集团成立以后仍然把收入和进出口规模作为主要考核指标，企业就可能继续寻找能够迅速增加流水的业务。组织规模越大，资金和信用越充裕，这种冲动甚至可能更强。最后增加的是收入、资金占用和风险，而不是效率。

四、集团总部究竟应该做什么

集团总部并不天然创造价值。十家企业归入同一个集团，并不意味着在十家企业原有价值之上自然增加了一层“集团价值”。总部增加了人员、制度和管理层级，也提高了管理成本。它必须通过资本配置、公共能力和风险管理带来更多收益或者降低更多成本，集团这一层组织才有存在的经济理由。

对于大型国贸集团，哪些能力应该集中，哪些经营权应该保留在专业公司，需要有比较清楚的边界。资金管理、全球授信、客户信用、国别风险、法律合规、汇率管理、数字系统和海外公共节点具有较强的公共属性，适合在集团层面建设。商品判断、客户开发、采购组织和具体交易高度依赖专业知识和一线信息，更适合留给经营团队。

总部掌握资本和风险边界，专业公司掌握市场和商品知识，决策权、信息和责任才能大体匹配。真正了解一个海外客户的往往是一线业务员，真正了解一种商品周期的可能是经营十几年该商品的团队。总部能够看到集团整体风险，却不可能比每个专业团队更懂所有商品。如果风险管理逐渐演变成总部替代一线进行商业判断，集团越大，信息传递中的损失也可能越大。

风险集中管理仍然十分必要。分散经营的一大问题，就是不同子公司可能同时持有同一种商品、同一个国家或者同一客户的风险，总部却看不到集团总体敞口。集团化以后，真正应该集中的不是每一笔交易的判断权，而是对资本、授信和总体风险的识别能力。总部知道整个集团承担了多少商品风险、汇率风险、客户风险和国别风险，再为专业团队划定经营边界，比逐笔代替经营团队作决定更有效。

成熟业务和新市场也不宜使用完全相同的管理办法。经营多年的钢铁、农产品供应链可以高度标准化，库存、信用和价格风险都有成熟经验；进入中亚、非洲或者拉美的新业务则需要小规模试错。如果所有新市场都按照成熟业务的收益要求和审批程序管理，企业可能永远无法形成新的业务。真正具有跨国经营能力的集团既要控制成熟业务的大额风险，也要允许专业团队用有限的成本探索新市场。

“以强带弱”同样应该在这个框架下重新理解。好的企业可以帮助困难企业重组业务、处置低效资产，把有价值的客户、团队和专业能力重新纳入集团体系，但不能长期用优势企业的利润补贴缺乏竞争力的业务。集团内部如果长期依靠交叉补贴维持表面稳定，资源就很难流向效率更高的地方，再集团化最终可能变成原有问题的内部化。

国企改革强调核心功能和核心竞争力，在国贸集团身上尤其需要把两者分开。国有资本拥有贸易企业，可以承担重要资源获取、国际供应链安全、服务地方产业出海等功能；企业能不能完成这些任务，仍然取决于市场竞争能力。功能可以被赋予，竞争力却只能在经营中形成。没有竞争力支撑的功能，最终只能依靠更多资源投入维持。

五、再集团化最终要看什么

中国国有外贸企业的再集团化最终还要接受国际市场的检验。海外客户不会因为一家企业完成了省级战略重组就接受更高的价格，国际银行不会因为营业收入排名提高就忽视资产质量，国际大宗商品市场也不会因为企业具有国有背景而减少价格波动。企业在国内获得的规模、信用和资源，最终都要转化为价格、效率、交付和风险管理能力。

近年来的再集团化可以看成三个不同阶段。第一步是资产重组，处理困难企业，减少重复法人，把分散的国有贸易资产归入较大的集团。这一步主要解决存量问题。第二步是组织整合，资金、数据、信用、物流、风控和海外机构开始共同使用，重复建设逐渐减少。再往前才是能力整合，不同专业团队借助集团公共平台进入过去单个企业难以进入的市场，集团能够在不同国家之间配置资源、资金、物流和渠道。

只有走到第三步，再集团化才真正改变了企业。

这样的企业与传统外贸公司已经有很大区别。它不一定亲自生产商品，也不只是撮合买卖。中国制造企业进入中亚，它可以提供当地仓储、结算、信用和渠道；国内企业进口矿产和农产品，它可以组织海外资源、运输、库存和风险管理；一条供应链遭遇地缘政治或者物流冲击，它可以寻找新的供应商、运输通道和结算安排。企业的价值不再主要来自一买一卖之间的价差，而来自降低整个交易网络的成本和不确定性。

国贸集团比较合理的形态也未必是一个高度集权的大公司，更可能是一个拥有强大公共能力的专业化企业群。资金、信用、风控、法律、数据和海外基础设施集中，商品经营、客户开发和市场判断保持专业化。集团提供单个企业无力或者没有必要重复建设的国际经营基础设施，各经营单元利用这些基础设施进入不同市场。集团化的价值，不是把不同企业变成同一种企业，而是让具有不同专业能力的企业不再重复承担相同的固定成本。

这也是企业异质性与集团化能够相容的条件。做矿产、农产品、纺织品和汽车的企业，各自拥有不同的商品知识、客户关系和经营经验，这些差异本身就是竞争力的一部分。真正有价值的整合不是消除差异，而是建立一套能够服务这些差异的公共能力。只有这样，集团规模扩大才有可能转化为经营效率和跨国经营能力。

这一点也是判断再集团化成败最重要的尺度。资产划转和法人合并可以在较短时间内完成，组织能力却需要长期积累。几家公司使用同一个集团名称，并不意味着客户、人才、信用、数据和海外网络已经成为集团共同的资源。真正的整合发生在经营层面：原来重复建设的机构减少了，资金和数据能够在集团内部有效配置，海外节点可以服务不同业务，风险能够在集团层面识别，专业团队又保留了足够的市场判断和经营能力。

因此，几年以后再看这一轮改革，最值得关注的未必是多少地方组建了千亿级国贸集团，也不是这些集团的营业收入和进出口额增加了多少。更重要的是单位经营成本有没有下降，资本周转有没有改善，管理费用有没有得到控制，人均效率有没有提高，海外网络有没有真正产生业务，集团有没有形成单个企业过去无力建设的跨国经营能力。

这几个问题也决定了“以强带弱”最终会走向哪里。如果优势企业的资金、信用和管理能力帮助困难企业重新配置资源，退出低效业务，把仍然有价值的客户、团队和渠道纳入新的专业分工，重组就可能产生新的价值。如果只是把亏损企业装进更大的集团，用优势业务的利润长期维持低效率业务，原来的问题并没有消失，只是从不同企业之间转移到了集团内部。

国有外贸企业的再集团化因而有两条完全不同的路径。一条是把分散的资产集中起来，以更大的资本、授信和营业收入继续扩大贸易规模；另一条是借助规模建立单个企业无法经济地建设的公共能力，再由专业化企业利用这些能力组织跨国经营。前一条路可以较快做大报表，后一条路才可能提高企业效率。

国际贸易环境的变化使后一条路越来越重要。传统贸易中介的利润空间在缩小，生产企业直接进入海外市场的能力在增强，跨国经营需要承担的合规、金融、物流和地缘政治风险却在增加。贸易企业如果不能比生产企业自己做得更便宜、更安全、更有效率，就很难证明自身存在的价值。大型国贸集团同样如此。集团比单个贸易公司多出来的层级和资源，也必须转化为更低的交易成本和更强的风险管理能力。

这可能是理解这一轮国有外贸企业再集团化最重要的一点。它首先是国内经济调整和国企改革背景下的一次现实选择，却又发生在全球贸易组织方式发生变化的时期。处理困难企业、减少重复主体，可以解释为什么需要重组；传统贸易模式变化和跨国经营门槛提高，则决定了重组以后必须解决什么问题。

真正值得期待的，不是再出现若干规模更大的传统贸易公司，而是形成一批能够配置全球资源、管理跨国风险、服务国内产业并组织国际供应链的企业。做到这一点，再集团化才完成了从资产重组到能力重组的转变。

否则，规模仍然只是规模。